一家公司只要超過兩個人，決策者通常就不是執行者。對於大中型公司來說，決策和執行還是由不同的人群來承擔的。從公司治理角度看，決策者和執行者的分離，一方面，分列開來了專門職責，便於決策者和執行者提升各自的“專業水準”，這是優勢的一面；另一方面，兩者在物理上的“自然距離”，導致了“決策要求下達”和“執行問題上傳”的資訊傳遞出現問題，這是劣勢的一面。實踐表明，後者已經成為了現代公司治理中的重大難題，其“資訊不對稱”之說，已為公司治理內外各方高度關注。

　這個問題的關鍵在於，從形式上看是上上下下資訊的傳遞問題，實際上則是權力、資源、利益、成本、職責等的配置問題。由於決策者不是執行者，決策的資訊下達時，是否能契合執行者對各種配置的期望，從而保證執行順暢無滯，是難點之一；同時，執行中的問題向上報告時，是否會得到決策者的認同並給予重視解決，是難點之二。在這樣的兩個難點中，執行者通常擔心“決策不符合實際”，而決策者則憂慮“執行不到位”或“回饋資訊不真實”。結果是，公司治理要花費很大精力來解決決策者和執行者之間“資訊不對稱”的問題。

　一般的做法是通過日益發達的科學技術手段，保證決策者和執行者之間資訊傳遞的快速、準確和完備。這種處理，可以讓決策者更好地瞭解執行者的情況，進而適時、適量地調整決策；執行者則能夠更加準確地理解決策者的意圖，使得執行更有針對性和效率。

　然而，技術手段難以完全解決資訊的真實性問題。儘管現代科技進步已經有感測器、移動通訊和資料及時處理等完全同步的設施，可以隨時將人們發生的言行記錄、整理並分析得到某種結論，大大地提高了決策者與執行者之間資訊傳遞的真實性。但不可更改的是，決策者和執行者在物理上的距離，決定了兩者都有製造資訊的“自主性”。傳遞的資訊是實在的，但這種實在，是不是真正能夠反映決策或執行的“可靠和真實”，並不確定。

　舉例說，某種決策下達後，並不完全契合執行者的期望。那麼，在執行中，執行者通常會對執行的事項，按照對自己有利的程度進行排序，選擇性地配置執行資源和力度；同時，執行者也會有選擇性地提供對自己有利的資訊，回饋給決策者，迫使決策者調整某些戰略配置。即使是在資訊可以由先進技術手段集中、並由決策者掌握的情況下，執行者亦可“製造”對自己有利的資訊，這時傳遞的“資訊”並非不真實，而是執行行動本身存在偏差，產生的資訊並不那麼可靠。因此，資訊技術的進步，有利於解決公司治理中某些“資訊不對稱”的問題，但絕不可能解決全部問題。q

　在這一方面，我們許多的公司治理者，並不是特別地清楚。之所以有如此判定，因為倚重於技術手段來面對這樣的“資訊問題”，是當下公司治理中相當突出的特點。公司治理中資訊的傳遞方式越來越現代化，各種各樣的資訊科技手段都運用上了，但由於解決的還是“表”而不是“裡”的問題，決策和執行之間的“博弈”並未達到理想的均衡狀態，公司治理的整體目標難以實現最大化。

　既然如此，公司治理中對待決策者和執行者之間的問題，就應當有更為開闊的思路，深入到決策者和執行者之間的利益共用和風險共擔的核心區域去，讓兩者之間的資訊從其產生根源上，就是真實可靠的。這樣來看，問題就轉移到了“上下同欲者勝”的戰略制定到戰術執行安排方面了。它的實質，就是如何讓決策者和執行者各自的“欲”“同”起來——決策者能夠充分地瞭解執行者，而執行者能夠充分地理解決策者，同心同德服務于治理的共同目標。

　我將這一不同資訊產生主體的問題，命名為“決策者是執行者不可能定律”。之所以要強調其為“定律”，在於一般的公司治理中，決策者和執行者的分離，是天然性的存在。治理者必須清楚，如果要讓兩者“同欲”起來，必須有某種仲介或方式來密切地連接兩者；而且，這種連接必須具有形式和內容的高度統一性。否則，決策者和執行者之間就會由“自然距離”的天然存在，轉化為決策和執行的距離，嚴重時甚至於兩者反向而行。

　在公司治理實踐中，這種連接表現為有關戰略制定和戰術安排兩方面——戰略制定為一元，算是宏觀的、整體的、系統的層面；而戰術安排則為另一元，算是微觀的、局部的、分散的層面。前者通常以“戰略規劃”“綱要”或“指導意見”等形式出現，後者則表現為“實施細則”或“操作方案”等。有意思的是，對於一些公司特別是大中型的公司來說，這種“二元化”的處理，並不是由同一批人來完成的——宏觀層面的戰略制定主要由決策者來主導，而微觀層面的戰術類執行方案，大多由執行者為主來制定。這種分離得很清楚的高層戰略和執行方案之間，從一開始，就帶有戰略之“欲”與戰術執行之“欲”可能的脫節，為後來的治理留下難題。

　對此，問題的提出就已經明瞭問題解決的方法。這就是將過於分離的“二元化”戰略制定和戰術安排，盡最大努力地融合起來。特別是對於大中型的公司來說，戰略的制定和戰術的安排，一定要有決策者和執行者“混合”起來謀劃的組織形式：戰略制定中有執行者參加，或至少有執行者較為充分的意見加入；在戰術安排中，也有決策者的一定介入，充分地將決策者的決策意圖和執行者可能實現的操作安排結合起來。從現實情況看，實踐中首要的問題是決策中執行者很少能夠介入；同時，決策者又深入基層不夠，徵求執行者的意見少，或只是形式上做個樣子，聽聽執行者的一般彙報。結果，決策本身，仍然更多地考慮外部環境和決策的便利，很少結合執行者的戰術安排來考慮。上下之“欲”，差別大大地存在也。

　另一個問題是，戰略制定大多是單一的“基數思維”，與戰術執行的“序數思維”相距較大。所謂“基數思維”，是指按照1、2，3……的基數來排列事項，它們分屬於不同的部門或是條線，相互之間並沒有先後的邏輯順序。如1是指生產，2是指銷售，3是指財務，你無法從這樣的排列裡看到什麼是最重要的，什麼是應當先行一步的。實際運行中，誰先誰後，通常取決於決策層面的偏好和部門的博弈能力。“序數思維”則是明確有先後順序的，第一就是開始之處，第二就必須排列在第一之後，等等。在戰術性的執行中，無疑，一定有先後的排列，有重要性的次序；即使有時需要“齊頭並進”，也總有主有次。

　應當說，戰略制定的要求，決定了“基數思維”是必須的。這是因為，在宏觀、整體和系統層面，缺少任何一部分，都無以構造出整個戰略的完備，無先後的平行性排列，體現出明晰的全域觀；而且，部門或是條線之間，也沒有特別緊密的先後關聯，它們都要在同樣的時空裡各自進行作業。但是，如果在戰略制定中，加入一定的“序數思維”，在某些戰略事項特別是跨部門和條線的事項裡，按照關聯度的大小，排列出重大戰略事項的先後順序，就將對執行產生積極的、明確的導向，加上戰略資源的配置適當地傾斜，執行層面的“欲”就會制度性地向戰略層面的“欲”靠近，較好地實現戰略制定和戰術執行之間的契合。

　容易看出，決策和執行關係的“定律”，傳遞給了我們兩大資訊：一是在這兩者關係上，不可能存在“最優解”而只有“次優解”，實踐中對其的認知和處理不可理想化；二是兩者之間，核心仍然是利益問題，而非一般的“信息不對稱”，試圖通過資訊技術手段完全解決這一問題是不可能的。（大陸國研網專供，作者：陳彩虹）